Le operazioni di fusioni e acquisizioni quando sono ben progettate e soprattutto eseguite correttamente generano molto valore. Tuttavia, non è raro vedere un accordo generare meno del previsto a causa della scarsa integrazione post-fusione.
Preparare quante più decisioni e processi possibili a monte
L'integrazione post-merger, un passaggio cruciale, è in realtà preparata con largo anticipo, idealmente anche prima dell'annuncio dell'accordo. Ovviamente, un'integrazione riuscita presuppone che tutte le basi dell'operazione di fusione e acquisizione siano state considerate con precisione, in particolare l'obiettivo dell'operazione e la sua portata.
Una volta deciso l'accordo, le priorità devono essere chiare e le persone chiave identificate.
Qualunque sia la dimensione dell'accordo, è importante chiarire almeno due punti:
- Quali sono le fonti di valore aggiunto per ciascuna delle parti e quali sinergie devono essere stabilite e / o preservate. Ciò contribuirà a strutturare i team e monitorare al meglio ogni fase dell'integrazione.
- Quali sono le posizioni chiave e le persone all'interno di ciascuna delle organizzazioni in grado di svolgere e contribuire a questa nuova visione dell'azienda. Prima verranno selezionati questi nuovi leader, prima seguirà il resto dell'organizzazione e più velocemente si potrà iniziare l’integrazione dei processi e di creazione di valore.
Gestire l'integrazione attraverso un team dedicato
Un certo numero di aziende sta utilizzando un team neutrale, chiamato "clean team" in inglese, per preparare il merger a monte. Si tratta di un gruppo di persone che agiscono in base ad accordi di riservatezza e altri protocolli legali, autorizzati ad esaminare dati competitivi che sarebbero altrimenti inaccessibili all'acquirente. Il loro lavoro aiuta ad accelerare le cose una volta raggiunto l'accordo.
Oltre a questo primo strumento piuttosto giuridico-amministrativo, è anche necessario affrontare l'aspetto manageriale dell'integrazione post-fusione. Le aziende possono creare infiniti modelli e processi per gestire l'integrazione. Ma troppa burocrazia è controproducente e demoralizza tutti i soggetti coinvolti. Le integrazioni più efficienti impiegano sistematicamente un ufficio di gestione delle decisioni (DMO).
Scegliere il manager per l’integrazione post-merger
Il gestore dell'integrazione è LA persona che sarà il principale responsabile della creazione di una tabella di marcia e dell'implementazione dei nuovi processi. In un certo senso, è un project manager, imprenditore empatico che guida gli sforzi dei vari gruppi di lavoro interni. Assicurandosi che le persone giuste siano raggiunte al momento giusto e che abbiano le migliori informazioni possibili.
Il manager dell’integrazione è una persona:
- Capace di coordinare team di due società separate e farli agire in un contesto ambiguo e incerto.
- Allo stesso tempo consulente, facilitatore, comunicatore, project manager, coach e costruttore di sinergie.
- Che dovrebbe creare il tessuto connettivo tra le due società.
Questo lavoro di coordinamento è tanto più complicato in quanto è rivolto a persone provenienti da diverse aziende. Sono spesso diffidenti nei confronti dei cambiamenti imminenti. Una sfiducia che può essere aumentata se i leader non sono percepiti come imparziali e neutrali
L'intervento di uno o più temporary manager in questa fase consente di disinnescare un certo numero di conflitti e di mantenere una percezione di equità. Questo è un vero valore aggiunto che può fare la differenza tra successo o fallimento dell'operazione.
Sosteniamo infatti regolarmente a favore dell'integrazione almeno di un sistema di steering fin dall'inizio delle negoziazioni nel caso di un mandato di buy-side o dalla definizione degli obiettivi nel caso di un mandato sell-side.
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