Quasi ogni organizzazione è alle prese con enormi sfide strategiche che la portano, spesso, a contrarsi con la necessità di reinventare importanti fattori quali: lo scopo, la propria identità e la propria struttura. Sovente, però, la grande maggioranza di questi sforzi per trasformare l'azienda sarà destinato a fallire e i motivi non saranno da attribuire alle nuove strategie intraprese, quanto all'organizzazione stessa che, nella quasi totalità dei casi, non si rivela in grado di perpetrare correttamente questi cambi di direzione. Possiamo generalmente individuare sei cause all'origine dei fallimenti. Sono "nascoste" poiché i leader spesso non riconoscono le barriere che ostacolano la trasformazione della loro istituzione. Oggi più che mai, i leader devono confrontarsi con i fattori che possono rendere la loro organizzazione inefficace.
Visione poco chiara e priorità contrastanti
Spesso, il problema di fondo non tanto la strategia scelta, ma piuttosto il processo attraverso il quale la strategia è stata formata - o la mancanza di esso. In questi casi, la strategia viene prima sviluppata dal dirigente insieme al responsabile della strategia o al responsabile del marketing e solo successivamente comunicata al resto del team senior. Ecco alcuni segni di una visione poco chiara:
Mancanza di una direzione chiara e articolata.
Conflitto di priorità, conflitti sulle risorse, funzioni che difendono ciascuna le proprie priorità.
Le persone si sentono sovraccariche, perché tutto viene etichettato come una priorità.
Squadra senior inefficace
L'inefficacia può provenire dal top team che non parla con una voce comune su strategia e valore. Le conseguenze a livello di organizzazione di questo sono una scarsa fiducia, un basso impegno e comprensioni talvolta contrastanti di ciò che la strategia è. Se non basata su rappresentazioni condivise e un coinvolgimento forte dei team, la trasformazione è destinata a fallire. Alcuni dei segni di questo problema sono:
La maggior parte del tempo delle riunioni è dedicato alla condivisione delle informazioni e agli aggiornamenti sui dettagli operativi a breve termine.
Le vere decisioni vengono prese fuori dalla stanza.
I membri del team di senior executive non parlano con una voce comune su strategia e priorità.
Stili di leadership
Ci sono due stili inefficaci: un approccio top-down che non coinvolge sufficientemente i membri del team e uno stile di avversione al conflitto. Di conseguenza, il leader non scopre mai cosa pensano realmente i membri senior o i livelli di management inferiori, di ciò che non funziona e perché. L'organizzazione soffre di questa barriera se sono presenti uno di questi segni:
Il leader tende a perdersi nei dettagli operativi e lavora al di sotto del proprio grado di retribuzione.
Il leader non è visibile. Spende poco tempo per comunicare la strategia o la direzione generale al fine de risolvere opinioni contrastanti.
Il leader non affronta direttamente i problemi.
Scarsa coordinazione
Il coordinamento tra silos è sempre una sfida. I team i cui membri difendono solo i loro interessi non sono in grado di concordare come riorganizzare e rimodellare la cultura per superare gli ostacoli naturali alla collaborazione. Ciò si manifesta con questi segni:
È difficile eseguire iniziative interfunzionali, aziendali o geografiche, nonostante buoni rapporti personali.
Il lavoro su team trasversali è considerato secondario rispetto al raggiungimento degli obiettivi per la propria unità.
I ruoli, le responsabilità e i diritti decisionali di funzioni, unità aziendali o aree geografiche non sono chiari.
Scarso sviluppo della leadership
I leader si sviluppano non attraverso la formazione, ma svolgendo nuovi incarichi impegnativi. Ciò richiede ai manager di cedere i loro leader ad alto potenziale ad altre parti dell'organizzazione per il loro sviluppo. Quando ciò non si verifica è difficile progettare un sistema di gestione dei talenti che consenta di sviluppare capacità di trasformazione dell'azienda. Alcuni segni sono:
Quando è necessario fare una cosa importante, sono sempre le solite persone ad esserne responsabili.
Sono fornite troppe poche opportunità per lo sviluppo dei talenti.
Il management senior non offre regolarmente percorsi di carriera che consentano lo sviluppo delle capacità di management.
Comunicazione verticale inadeguata
Le informazioni necessarie sulla direzione strategica e sui valori di un'organizzazione non circolano dal management senior ai livelli inferiori e le informazioni necessarie sugli ostacoli a quella direzione non risalgono dai livelli inferiori al team dei senior executive. Ecco i segni:
Esistono pochi media in cui manager e collaboratori possono comunicare apertamente e pubblicamente con l'alta dirigenza in un ambiente a basso rischio.
La discussione aperta e pubblica su questioni difficili va contro la culturale aziendale.
I dirigenti senior raramente, se non mai, chiedono ai livelli inferiori di dare un opinione su come i problemi che ostacolano la strategia aziendale possano essere migliorati.
L'incapacità di affrontare le barriere alla trasformazione e di permettere una conversazione onesta sugli ostacoli tra il top team e i livelli inferiori, rende impossibile costruire i punti di forza di cui le organizzazioni oggi hanno bisogno per sopravvivere. Inizia con una valutazione.
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